⻛险管理：如何系统化应对⻛险？
其实，项⽬⻛险是⼀种不确定的事件或条件，⼀旦发⽣，就会对⾄少⼀个项⽬⽬标造成影响，⽐如范围、进度、成本、质量等，项⽬⻛险也可能对组织或组织的⽬标造成影响，⽐如财务、声誉等。
项⽬从构思的那⼀刻起，就存在着⻛险。⽽应对⻛险的⽅式，并不总是规避。如果⻛险给项⽬造成的威胁在
可以承受的范围内，并且与可能得到的收获是相平衡的，那么这个⻛险就是可以接受的。
要想在充满不确定性的⼤环境下取得成功，组织应该致⼒于在整个项⽬期间，积极⽽⼜持续地开展⻛险管理。
系统化⻛险识别
⻛险识别的主体，应该包含项⽬中的团队成员在内的各⽅⼲系⼈，⽽不只是项⽬经理。组织中的每个层级，
都必须有意识地积极识别，并有效管理⻛险。系统化的⻛险识别，是⼀个反复进⾏的过程，应该从构思阶段开始，贯穿项⽬规划和执⾏的始终。
结合执⾏中常⻅的各类⻛险，我给出了⼀份项⽬典型⻛险列表，你
可以对照这个⻛险清单，对你的项⽬情境下可能出现的⻛险，进⾏概率及影响程度的量化分析，从⽽形成你
⾃⼰的初始⻛险清单。
识别⻛险过程的主要输出，就是初始的⻛险登记册，包括已识别的⻛险清单，以及潜在应对措施清单。对于
已识别的每个⻛险，都要评估其概率和影响，并进⾏优先排序。
其中，⻛险概率是指每个具体⻛险发⽣的可能性，⻛险影响则是⻛险对于项⽬⽬标（进度、成本、范围、质量）的潜在影响。
图⽚来源：《项⽬管理知识体系指南》
上图是《项⽬管理知识体系指南》中给出的，⻛险对项⽬⽬标影响程度的评估量表。其中，造成成本增加⼤于40%、进度拖延⼤于20%的⻛险，就属于最⾼影响程度级别的⻛险。
你可以通过访谈或会议的形式来进⾏⻛险概率和影响的评估，参与⼈员包括熟悉相应⻛险类别的⼈员，以及项⽬外部的经验丰富⼈员。以下是⼀个⻛险登记册的⽰例：
冰⼭下的⻛险
实际上，执⾏中最⼤的⻛险，不是那些显⽽易⻅的、冰⼭上的⻛险，那些冰⼭下看不⻅的⻛险，往往才是最要命的。通常，项⽬组中最坏的情况是，⼤家对项⽬⾥的⻛险避⽽不谈，避谈⻛险的原因可能是：缺乏⻛险的沟通渠道提出来也没有⽤⽼板会认为⾃⼰没能⼒管好当前的项⽬
试想⼀下，你的项⽬中⿎励坦诚沟通⻛险吗？你的项⽬中有恰当的程序和渠道，可以让你跟⼲系⼈沟通项⽬⻛险吗？
没有⼈反馈⻛险，不代表没有⻛险。我曾经⻅过⼀个项⽬组，在某个时间段，他们的业务迅猛扩张，临时招了⼀⼤批实习⽣，从事内容基础建设⼯作。⽇常⼯作时，管理者只是把任务交待下去，跟这些实习⽣缺乏深
度沟通。由于业务繁忙，很少有⼈带这些实习⽣，于是，他们逐渐形成了⼀个与外界隔绝的⼩集体。直到⼀次重要⾥程碑交付前，⼤量实习⽣离职，影响到了部⻔重要KPI的达成，这个群体才引起了部⻔管理层的关注。
如果⼀个项⽬经理只能依靠正常的渠道识别项⽬⻛险，这类问题就不可避免。那么，如何识别冰⼭下的⻛险呢？
其实，当寻常的渠道不管⽤的时候，就要看项⽬经理的信息⽹络了。项⽬经理⼀定不能脱离团队。如果没有群众基础，只是坐等着别⼈给你上报⻛险，那你的⼯作就远远没有做到位。
⼀个优秀的项⽬经理，必须是⼀个优秀的“情报⼈员”，上⾄最⾼的项⽬发起⼈及组织的各层决策者，下⾄项⽬最边缘的⼈群，⽐如外包、实习⽣、短期借调⽀持⼈员等，你都要跟他们建⽴⼴泛且深⼊的联系。
你可能会问：“我不擅⻓⼈际交往，是不是就没办法做到这些呢？”当然不是。有很多内向型的项⽬经理，
也做得⾮常好。其实，你需要的是⼀颗真诚交流的⼼，去关注项⽬中的每个⻆⾊、每个成员的需求，理解他们的困难，愿意为他们提供发展的机会，帮助他们去获得更⼤的成功，仅此⽽已。如果说，你还需要⼀个简单有效的办法，那你就先去观察⼀下，在吃饭的时候，你的团队分成了哪些群体。
这些⾃然划分的群体，哪些是你经常交流的？哪些是你缺少交流的？在⼯作之余，你要多关注和你缺少交流
的群体，抽时间和他们多吃饭多沟通，让⾃⼰站在他们的视⻆想问题。这样⼀来，很快你就可以扩展⾃⼰对于冰⼭下项⽬⻛险的理解。
记住，你识别出的⻛险越多，项⽬的⻛险就越低。
⻛险应对措施
接下来，你需要为识别出的每个⻛险，制定相应的⻛险应对措施。对于发⽣概率很⾼的严重⻛险，⼀定要提
前准备⻛险应对⽅案和危机应急预案。⼀旦⻛险和危机来临，应急预案就可以有效地降低⻛险的损失和危机带来的灾难。
⽐如“双⼗⼀”之前的故障演练应急预案，你就需要针对每⼀种可能发⽣的线上突发状况，提前确定好处理
步骤、责任⼈、预计时⻓，甚⾄是每⼀步的指令或脚本，以免在出现突发问题时，⼿忙脚乱导致出错。
同时，在项⽬排期时，你要确保有相应的故障演练计划，并且做好充分的准备。也许有些⻛险预案永远也⽤
不上，但是这并不是说它们是多余的。在⻛险降临的危机关头，它们的价值就会凸显出来。
在项⽬执⾏期间，已识别的⻛险会不断地变化，新的⻛险也会产⽣。你需要在每周的项⽬状态同步会议上，
对⻛险进⾏再评估，并通过周期性的⻛险审查，来识别新的⻛险。树⽴正确的⻛险观
1.治未病，建⽴系统性保健机制
举世瞩⽬的“阿波罗”登⽉计划，让项⽬管理开始⻛靡全球。当时的肯尼迪航天中⼼，流传着两个很有意思
的“⿊话”：沙包、打伞。“沙包”指的是把任务的延期藏起来，不到最后⼀刻不做汇报；“打伞”是说虽
然你延期了，但还有更倒霉的家伙也延期了，⽽且率先被暴露了出来。你看，即便在“阿波罗”计划⾥，瞒
报延迟、寄希望于他⼈“打伞”也是⽆法杜绝的事情。
可是，为什么会有那么多的瞒报呢？因为在当时，及时汇报延期往往只会招来⼀顿责骂。实际上，越是严格
控制的系统，越是有问题都窝着藏着，很可能⼀出问题就是⼤问题。事物的发展，总是从量变开始的。为了
防⽌⻛险演变成问题，就要在项⽬早期，建⽴系统性的保健机制。所谓的“治未病”，就是说要未病先防，
事后不如事中控制，事中不如事前控制。
“春江⽔暖鸭先知”，关于执⾏中的⻛险，群众永远是最有发⾔权的。如果这个系统是健康的，⼀定是可以
⾃⾏去呈现和反馈⻛险的。⽽建⽴系统性保障机制的关键就在于，你要致⼒于持续改善⼈与⼈之间的互动品质，提升项⽬团队的健康度。
经常做匿名的问卷收集或访谈，定期做⼀场坦诚布公的复盘会，都是系统性保健的好⽅法。
做调查问卷，是项⽬经理了解团队的重要⽅式之⼀。在每个重要版本结束时，你都可以⽤调查问卷的形式，
收集⼤家的意⻅，其中有两个典型的问题：
对这个版本研发过程的综合评分（包括迭代⽅式、⼯作量、⼯作压⼒、团队配合、时间管理等各个⽅⾯），这反映了过程满意度；
对这个版本功能设计的满意度，即产品认可度。
你要坚持在多个版本中反复使⽤，积累数据。这样⼀来，你就可以通过各个版本的数据变化，看到团队状态的起伏和健康度的⾛势。当团队对产品的发展⽅向产⽣疑虑或不认可，抑或是对过程中的管理⽅式或协作状
态不满的时候，你要允许团队各抒⼰⻅，充分沟通表达。事先预防永远胜过事后纠正，如果你有意识地在团
队中构建这样的常规反馈渠道，系统性⻛险提⽰和保健的作⽤就会逐渐发挥出来。
上医治未病，如果你还不具备“望闻问切”的功⼒，那么匿名问卷，就是⼀个⾮常简单的措施，你⼀定可以做到。
2.积极管理致命⻛险
其实，项⽬经理不是只要管理好常规执⾏⻛险就可以了，真正会导致项⽬失败的致命⻛险，往往在项⽬⼀开
始就埋下了。⽐如，公司⾼层对于项⽬的态度和预期、项⽬⽬标与组织战略⽬标的⼀致性、项⽬所依赖的重
要资源⽅的合作关系、竞争对⼿及⾏业市场状况的变化、政策变化、监管⻛险等。
我作为项⽬经理的第⼀个项⽬，开⼯半年多就被紧急叫停，这让我对项⽬的致命⻛险有了深刻的体感。要管
理好这些致命⻛险，确实不是仅凭项⽬经理⼀⼈之⼒就可以做到的。但是，如果我们只是⼀直做容易的事，
做会做的事，对这些致命⻛险视⽽不⻅，就会把项⽬置于危险的境地。
⼀旦致命⻛险真的发⽣，很可能会回天乏⼒。有经验的项⽬经理，可以从过往经历的失败中，敏锐地嗅到危
险的味道。那么，项⽬经理可以做些什么呢？
第1步：挖掘出这些致命⻛险，把它们变为可⻅的、可谈的。很多管理者⾮常关⼼执⾏中的⻛险，却对于这类致命⻛险讳莫如深，只留在⾃⼰脑⼦⾥，这样反⽽是最危险的。致命⻛险的挖掘，通常会让我们对项
⽬背景的理解更加透彻，并对那些影响到项⽬⽣死存亡的关键要事，有更加清晰的认知和规划部署。
第2步：正视⻛险，不存侥幸⼼理。你要和发起⼈⼀起想办法，发动核⼼团队，合⼒去制定应对策略。
第3步：在项⽬的核⼼团队中，周期性地梳理和同步⻛险状态。
其实，在互联⽹领域，成功突围者⼤多都是⼀路坎坷，从各种致命⻛险中爬出来的，堪称九死⼀⽣。致命⻛险的存在，本⾝就是⼀种警醒。加速构建核⼼能⼒，不断拓宽“护城河”，才是最根本的应对之道。
总结
总结⼀下，今天，我给你介绍了系统化⻛险识别的⽅法，以及项⽬典型⻛险列表。根据⻛险概率和影响，你需要召集项⽬组成员完成⻛险登记册以及⻛险具体评估，制定相应的⻛险应对措施及应急预案，同时对冰⼭下的⻛险保持敏感。
实际上，⻛险是⼀种不确定的事件或条件，⽤辩证的眼光看，⻛险的另外⼀⾯就是“机”。互联⽹领域的产品创新，⼤多是⼀场跳进未知的冒险，这给传统的⻛险观带来了极⼤的冲击。在项⽬管理的过程中，步步为
营的⻛险管理之外，积极把握不确定性带来的机会，提升系统的反脆弱能⼒，达到最优的效果，是项⽬经理
需要持续修炼的功课。
