⼗⼤领域五⼤过程组（下）：程序员必须要了解的项⽬管理常识
你好 ，我是雷蓓蓓。在上⼀讲中 ，我给你介绍了项⽬管理的⼗⼤知识领域 ，今天 ，我会接着来讲五⼤过程 组。 同时 ，我还会结合在⽹易的项⽬实战经验 ，给你分享⼀下我对互联⽹项⽬管理的理解。
很多⼈应该都听说过PDCA循环 ，它最早来⾃于质量管理领域 ，意思是做任何事情 ，都要经过规划
（Plan）、执⾏（Do)、检查(Check)和⾏动(Act)这四个步骤 ，⼜称戴明环。可以说 ，这四个步骤提供了 ⼀ 个简易的思考和做事框架。需要注意的是 ，这个循环并不是运⾏⼀次就结束了 ，⽽是周⽽复始、螺旋上升 的。别看它很简单 ，实际上 ，越是简单的东西 ，就越是普适！
戴明环的应⽤⾮常⼴泛 ，其中就包括项⽬管理领域。 PMI遵循PDCA的法则 ，将所有的项⽬管理活动分成了 五⼤过程组 ，分别是启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。如下图所⽰：
项⽬管理的五⼤过程组
1.启动过程组（千⾥之⾏ ，始于⾜下）
启动过程组意味着正式开始⼀个项⽬，或者是开始⼀个项⽬中的新阶段，包括识别⼲系⼈和制定项⽬章程两个⼦过程。 识别⼲系⼈是⼀个⾮常重要的环节 ，我会在第4讲中跟你具体分享⼀下 ，今天我们先来说说制定 项⽬章程。
启动过程组是最容易被忽略的过程组之 ⼀ ，越是持有结果导向的⼈ ，就越容易⻢上直奔主题去做 ，根本不管 什么项⽬章程。
最近我的⼀个项⽬经理 ，就遇到了这样的情况。他的团队中来了⼀位新的负责⼈ ，新官上任之后 ，⽴⻢开始 快速推进⼀个新的战略项⽬ 。这位负责⼈总觉得进度太慢 ，就整天抓着这位项⽬经理不放 ，让他反复催着⼤ 家每条事项要结果 ，弄得他苦不堪⾔。
在了解了具体情况之后 ，我发现 ，这个项⽬之所以推进困难 ，是因为⼤家的配合意愿不⾼ 。尤其是那些涉及 上下游衔接合作的环节 ，很少有⼈会主动推着往前⾛。 究其根源 ，这是因为⼤家对这个项⽬有很多疑问 ，⽐ 如 ，这个项⽬的整体愿景是什么？做这些任务 ，是为了达成什么⽬标？怎么才能把这些任务和现有的⼯作安 排得很协调呢？他们看不到项⽬整体 ，只是在完成⼀条条的具体任务。
这位项⽬经理⾮常有责任⼼ ，总是各个节点反复不断地去催 ，⼀个⼀个环节去推动 ，但他越是卖⼒ ，越觉得
推进困难。我跟他说：“你这样看似很努⼒ ，但其实这就像是拿着⼩铲⼦推⼟ ，效率太低。就算你晚上都不 睡觉 ，恐怕也只能这样。”
那么 ，更有效率的⽅式是什么呢？其实 ，我们在启动⼀个新项⽬或新阶段时 ，⾸先要建⽴项⽬章程 ，并且通 过启动会去公开确认。启动会的作⽤ ，就好⽐⼀个⼤型的推⼟机 ，是⾯对项⽬组全员 ，正式宣告⼀个新项⽬或新阶段的开始，公开确认项⽬章程，包括明晰各⽅⼲系⼈的期望和诉求，设定愿景⽬标和重要⾥程碑，确定责任分⼯和沟通机制等。
很多程序员刚开始做项⽬经理时 ，思维没有转过来 ，⼀拿到项⽬ ，就会⽴刻进⼊分析、设计、 写代码的状 态 ，却没有意识到 ，如果在启动会上把这些问题交待清楚了 ，就会省去⾮常多的后期沟通成本。
如果涉及到跨部⻔的项⽬ ，启动会就更加重要了。项⽬经理要积极创造⼀个场合 ，邀请更⾼的管理层出⾯ ， 讲清楚项⽬的背景、 ⽬标和重要性。 除此之外 ，启动会也是项⽬管理⼈员获得公开授权的有效⽅式 ，可以让 你之后的推进⼯作更容易开展。
2.规划过程组（运筹帷幄 ，决胜千⾥）
规划过程组可以说是项⽬管理⼯作中最为繁重的⼀个环节了。如果说启动是要明确⽬标 ，那么 ，规划就是要把愿景⽬标转化为可落地的⾏动⽅案和⼯作路线。对规划过程组进⾏有效管理,可以更容易地获取⼲系⼈的 认可和参与。
你需要根据预期⽬标 ，明确项⽬范围 ，确定项⽬的⾥程碑阶段⽬标 ，为项⽬的执⾏做好各项准备。
对于⼀个复杂项⽬来说 ，规划通常是⼀个渐进明晰的过程 ，近期的规划往往是最具体的 ，需要拆分到具体版 本和⼯作项（如下图所⽰） ，⽽远期的规划则相对⽐较模糊。 随着收集和掌握的信息逐渐增多 ，规划也要进 ⼀步动态细化 ，不断更新。我会在第5讲中着重讲⼀讲规划的常⻅问题 ，给你分享⼀份常⻅的避坑指南。
3.执⾏过程组（⾔出必⾏ ，⾏之必果）
规划做好之后 ，就是考验执⾏⼒的时候了。这个阶段重在整合资源 ，推进项⽬落地 ，完成项⽬管理计划中确 定的⼯作以实现项⽬⽬标。
如果在启动和规划环节做好了 ，到了执⾏环节 ，项⽬经理反⽽会轻松⼀些。这就好⽐汽⻋在⾼速上跑起来之
后 ，如果你设定了100码的定速巡航 ，汽⻋⾃⼰就会执⾏运转。这时 ，你的⼯作更侧重于确保项⽬⼀直在正 确的轨道上 ，确保各个环节按照规划进⾏ ，并且能够真正做到位。
那么 ，怎么来判断是否做到位了呢？这就要讲到监控过程组了。
4.监控过程组（审时度势 ，沉着应变）
执⾏并不意味着在任何情况下都要⼀成不变。 当外界环境或内部要求发⽣变化时 ，项⽬管理者也要审时度 势 ，沉着应变 ，适时地调整各⽅ ，以更好地实现⽬标。
为了做到这⼀点 ，你需要定期对项⽬的进展、范围、质量等进⾏跟踪和监控 ，识别⽬前的进度与计划之间的 偏差 ，从⽽快速准确地采取办法进⾏纠正和调整。在专栏后⾯的内容中 ，我会跟你介绍⼀下 ，如何通过⼀些 ⼤盘或报表 ，有效地监控项⽬中的各项信息。
5.收尾过程组（慎终如始 ，则⽆败事）
收尾过程组是五个过程中的最后⼀个 ，⽽头和尾都是最容易被忽略的 ，所以我要重点强调⼀下。在这个阶 段 ，你要交付项⽬成果 ，组织团队的回顾复盘 ，归档所有⽂档等组织过程资产 ，正式结束⼀个项⽬或阶段。
就像刚刚结束⼀场⼤考⼀样 ，项⽬发布上线之⽇ ，就是项⽬经理的解放⽇ ，项⽬经理可能会想：“管它是死 是活 ，我都不想再看第⼆眼了。”这种⼼情我⾮常能理解 ，但⻁头蛇尾其实是最应该规避的⽑病。
所谓慎终如始 ，则⽆败事。重要的事说三遍：“复盘！复盘！复盘！”不管项⽬成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的⼀步。
就我们团队⽽⾔ ，我们不光会复盘正常结束的项⽬ ，对于那些中途被叫停的⾮正常“死亡”项⽬ ，我们会格 外重视 ，并⽴即复盘。我把这种复盘会称为“验⼫会”。这样的复盘通常会带给我们很多有价值的信息和启 ⽰ ，⽐如哪些致命⻛险需要在⼀开始就被很好地管理和应对 ，再来⼀次的话 ，我们该怎么做。
互联⽹项⽬管理的职责定位
五⼤过程组是⾮常经典的项⽬管理模型 ，但是从互联⽹类业务的情境来看 ，我们往往会觉得很迷惑 ，因为项 ⽬与项⽬之间的边界相互交叠在⼀起 ，产品需求就如同海浪⼀样 ，⼀波未平 ，⼀波⼜起 ，⼤浪中夹杂着⼩
浪。 除⾮产品下线 ，否则“造浪机”在整个产品的⽣命周期中根本就不会停息 ，看不到哪⾥是尽头 ，⼜哪来 的启动和收尾呢？
事实上 ，对于⼤多数互联⽹产品⽽⾔ ，研发期和运营期是交织在⼀起的 ，并⾮像传统软件那样 ，有个清晰的 项⽬交付⽬标和时间周期。这样海浪式迭代演进的过程 ，给追求确定性和控制感的项⽬管理 ，带来了新的挑 战。
不过 ，我们需要承认的是 ，从项⽬管理的⽅法层⾯来看 ，经典⽅法仍然是通⽤和普适的 ，只是你需要基于你 的场景 ，找到对应颗粒度下的PDCA闭环管理⽅法。
那么 ，把我们所讲的⼗⼤领域五⼤过程组 ，放在互联⽹的实战场景中 ，项⽬经理到底在做什么呢？我们说 ， 项⽬管理有着天然的⽆边界属性 ，这也就意味着 ，放眼全局你能看到的地⽅ ，你什么都得操⼼ 、什么活都得 ⼲ 。所以 ，要搞清楚这件事 ，其实是很难的。别的⻆⾊都有⾃⼰的输出、 ⾃⼰的作品和固定的职责 ，但是好
的项⽬经理却是融于⽆形的 ，整体项⽬团队的产出就是项⽬经理的作品。
你还记得我在上⼀讲的最后提到的我们团队总结提炼的12个字吗？“保⽬标、助决策、提效能、促协
作。”这12个字看上去简单 ，却真的是我们团队整体智慧的结晶 ，它不仅体现在项⽬管理的⽇常⼯作中 ，更 体现在项⽬经理的绩效考核、晋升答辩等过程中 ，是指导项⽬管理实战⼯作的基本纲领 ，下图是这个基本纲 领的总览：
我们先从纵向来看 ，在从战略到执⾏的过程中 ，项⽬管理的两项职能是保⽬标和助决策 ，这形成了⼀个围绕 ⽬标驱动的闭环。
把业务最顶层的战略意图 ，清晰地反应在每个⼈每⼀天的执⾏中 ，其实是件⾮常不容易的事情 ，需要⼀层层 地进⾏拆解。⾸先 ，你要围绕组织绩效⽬标 ，定位出核⼼的3〜5件要事 ，即关键战役 ，再把关键战役进⾏规 划分解 ，拆到可交付可验收的⾥程碑 ，最后落地到版本/迭代的⼯作安排中。
接着 ，你还要通过清晰⽽系统的反馈机制和平台 ，把执⾏中的进展状态、变更、⻛险等集中呈现 ，以帮助管 理者更好地进⾏优化和调整。 ⽐如 ，结合产出进度来调整业务策略 ，通过⾥程碑状态信息来调整⽬标和规划 的节奏 ，根据⼈⼒投⼊的分布 ，来优化整体的资源配置。
这些就是保⽬标、助决策的部分。
然后 ，我们从横向去看 ，提效能和促协作 ，本质上都是⼯作在上下游跨⻆⾊协同的这条线上 ，链条越⻓ ，协 同就越是复杂。
提效能是要去关注和消灭团队中的低价值⼯作所引发的效能痛点。举个例⼦ ，假如测试环境的部署耗时很 ⻓ ，这已经成为了整个团队的瓶颈 ，那你就要想办法通过技术的⼿段实现⾃动化 ，从⽽为整条链条提速。
促协作则是着眼于使⽤各种项⽬管理⽅法和⼯具，让⾼价值⼯作者可以更好地合作。 ⽐如 ，建⽴清晰有效 的信息渠道和沟通机制 ，积极推动各⻆⾊达成共识等 ，实现全局价值的最⼤化。
总结⼀下 ，保⽬标、助决策是要打通从战略到执⾏的闭环 ，提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环 ，这 12个字就是我对于互联⽹实战中项⽬管理职责定位的理解。关于它们在实战中的具体应⽤ ，我会在专栏后⾯ 的内容中详细地为你介绍。
总结
好了 ，讲到这⾥ ，项⽬管理的常识我就都介绍完了。⼗⼤知识领域和五⼤过程组 ，代表了整个项⽬管理知识 领域中的⼀横⼀纵两条主线。这个知识地图 ，为我们后续的学习提供了⼀套标准框架。
你需要对这些知识有整体的认知 ，这些基础理论可以给你的实践提供专业科学的指导。不过 ，你没有必要 ⼀ ⼀记得 ，在第⼆模块“硬技能篇” ，我会从这⼏个过程组和知识领域出发 ，结合实践中的常⻅痛点 ，给你介 绍更多实⽤的⽅法。
你要知道 ，项⽬管理是⼀⻔实践科学 ，并不会有什么⼀招制胜的银弹 ，但是 ，只要你跟着专栏进⾏系统地学 习 ，认真思考 ，谨慎实践 ，就必定会在项⽬管理领域有所成就。
