启动：识别项⽬中的四类⼲系⼈
所谓万事开头难 ，⼀个项⽬刚刚启动的时候 ，往往是各种混乱夹杂在⼀起。如果没有经过专业培训 ，只是凭 着⼀腔热情 ，⼀头扎进⽂⼭会海之中 ，那么很可能你做得越久 ，就会遇到越多的困难 ，也会越发困惑。
其实 ，要想在混乱中快速建⽴秩序 ，是有章法可循的。今天 ，我就从最初的⼀环开始分解。在⼀个新项⽬刚 刚启动时 ，⼲系⼈分析 ，可以说是最容易被漏掉的⼀个重要环节。
⼲系⼈分析 ，是指对项⽬⼲系⼈进⾏分析和归类 ，有针对性地规划管理其核⼼诉求和期望 ，让⼲系⼈可以更 好地参与项⽬ ，对项⽬产⽣积极影响 ，从⽽更好地保障项⽬⽬标的成功达成。
⼲系⼈分析的⽬的是什么呢？ ⽑主席说过这样⼀句话：“要把拥护我们的⼈搞得多多的 ，把反对我们的⼈搞 得少少的。”⼲⾰命如此 ，做项⽬也是同样！作为项⽬管理⼈员 ，你需要通过积极的⼲系⼈管理 ，尽可能把 反对的⼒量变成⽀持的⼒量 ，同时发掘和调动中间⼒量。这样⼀来 ，项⽬才会越做越省⼒。
为了做到这⼀点 ，你需要深⼊了解项⽬的现状以及各⽅⼲系⼈对项⽬的期望和诉求 ，因地制宜地采取相应的 策略 ，才能够做到有的放⽮。
如果按照在项⽬上的权⼒和利益相关度对⼲系⼈进⾏划分 ，可以把项⽬⼲系⼈分成四类：⾼利益-⾼权⼒ ，
⾼利益-低权⼒ ，低利益-⾼权⼒ ，低利益-低权⼒ 。 为了⽅便你更直观地理解⼲系⼈的类别 ，我给你分享⼀张 ⼲系⼈的四象限分类图。接下来 ，我会结合这四类⼲系⼈ ，为你讲解各个象限的应对之道。
“⾼利益- ⾼权⼒”代表：项⽬发起⼈
《项⽬管理知识体系指南》把项⽬发起⼈称为Sponsor，即项⽬资助⼈。项⽬发起⼈会定义组织对项⽬的需 求 ，为项⽬提供资⾦⽀持 ，并进⾏⼈员配备。⼀般来说 ，项⽬发起⼈天然会成为你强有⼒的⽀持者 ，你需要 重点管理。
实际上 ，了解发起⼈对项⽬的真正诉求 ，对项⽬的成功⾄关重要。有很多项⽬经理只知道保质保量地完成项 ⽬是最重要的 ，却从来没问过发起⼈ ，这个项⽬真正要的是什么。我曾⻅过很多看上去执⾏得还挺顺利的项 ⽬ ，中途却突然被撤消 ，⼤多是因为没有搞清楚这个项⽬会为组织带来什么 ，以及组织对项⽬成功的定义是 什么。
你要知道 ，发起⼈所掌握的项⽬背景信息量肯定⽐你要⼤ ，所以 ，对发起⼈做⼀轮全⾯⽽深⼊的了解 ，是⾮ 常有必要的。我为你精⼼准备了⼀个问题列表 ，你可以找发起⼈好好聊⼀聊这些问题。
在这个列表⾥ ，有⼀些问题你需要重点跟项⽬发起⼈进⾏沟通。 ⽐如 ，他发起这个项⽬的背景和初衷是什 么？ 如何才能知道我们做到了？ 哪些资源是项⽬获得成功的关键？他最看重项⽬的哪些要素？ 是进度、质 量、成本还是范围？ 在极端情况下 ，我们该如何对这些要素进⾏排序呢？
即便你的项⽬已经开始了 ，你也可以参照这个列表 ，问问⾃⼰是否知道这些问题的答案。 需要注意的是 ，对 于你不太确定的地⽅ ，特别是我⽤红⾊标注的这些问题 ，不要⾃认为发起⼈的想法和你的想法是⼀致的 ，你 不妨找他当⾯确认下。
同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和⽅式，以便在项⽬进⾏的过程中做好实时同步。 ⽐如 ，可以是每周⽤邮件同步项⽬的进展及⻛险问题、建⽴核⼼微信群实时交流、每个⽉⾄少进 ⾏⼀次深⼊⾯谈等。 或者 ，你们只是简单地达成约定：在你需要⽀持的时候 ，随时发起 ，当⽇问题当⽇解 决 ，这也是可以的。
“低利益- ⾼权⼒”代表：职能经理
在矩阵式组织结构中 ，职能经理是资源池的所有者 ，他们所管辖的团队通常覆盖多个项⽬或项⽬群 ，这也使 得他们与单个项⽬的利益相关度通常⽐较低 ，介⼊程度往往也很有限。但是 ，因为他们对资源的把控⼒很
强 ，如果管理不好这类⼲系⼈ ，你的项⽬资源就很容易受到影响。
我曾经就碰到过这样的情况。有段时间 ，团队⼀再跟我抱怨 ，这个项⽬中的设计资源成了最⼤的瓶颈 ，于是 我决定去拜访⼀下那位传说中性格乖张、超难合作的设计经理。
⻅⾯后的前半个⼩时 ，他⼀直在跟我抱怨：“项⽬进度压得太紧 ，我的很多设计师都累病了；产品和开发对 设计师们太不友好了 ，产品没有经验 ，连需求都说不清楚；开发实现得还原度太低 ，问题⼀箩筐 … …”
我没有反驳他 ，⽽是把他的话⼀条条地记录了下来。 半个⼩时之后 ，我给他看我记的内容 ，耐⼼地跟他⼀ ⼀ 确认 ，他想要表达的是不是我所记录的意思。看到我认真的笔记 ，他的态度明显缓和了。
经过⼀番梳理 ，我发现 ，他之所以排斥这个项⽬ ，是因为他觉得在这个项⽬中 ，设计师没有太多发挥的空
间。 于是 ，我问他：“ 咱们设计团队今年最想做的事是什么？ 这个项⽬怎样才能更好地⽀持你和你的团队 呢？ ”这个问题瞬间打开了他的话匣⼦ ，他兴致⾼昂地跟我描绘了他的期望。这次交流 ，让我们找到了更多 深度契合的合作点。
随着合作的深⼊ ，这位经理从⼀个抵制者慢慢变成了项⽬的坚定⽀持者。他调动了资深的设计师来⽀持这个 项⽬ ，并且主动发起了Logo和界⾯主⻛格改版的创意评选活动 ，把项⽬的设计品质提升了⼀⼤截 ，这给项 ⽬组带来了⾮常正向的影响。
所有你看 ，要想让⼲系⼈的态度发⽣转变 ，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后 ，⼀定反映 了⼲系⼈对现状的某种认知 ，⽐如 ，这位设计经理抱怨的“这个项⽬没有太多设计师可以发挥的空间” ，这 种认知未必是事实 ，但你⼀定不要急于反驳 ，⽽是不带评判地去了解他的内⼼想法 ，通过积极聆听去建⽴信 任。只有真正地理解了对⽅的逻辑 ，才有可能进⼀步对其施加影响。
总体来看 ，根据对项⽬的认知态度 ，我们还可以把“低利益-⾼权⼒ ”的⼲系⼈再细分成以下3类 ，进⾏差异 化管理。
1. 反对者（红⾊部分） ：反对者是最难处理的⼀类 ，就像刚刚案例中展⽰的那样 ，管理这类⼈的重点在于 建⽴信任 ，化解敌意。如果你实在⽆法争取他们的⽀持 ，⾄少要让他们保持中⽴ ，以免对其他成员造成 负⾯影响。
2. ⽀持者（绿⾊部分） ：⽀持者是项⽬获得成功⾮常需要依赖的⼒量。管理这类⼈的重点是 ，⾸先你要明 确地知道 ，他们各⾃对项⽬不同的期望和诉求 ，然后有意识地创造更多的空间和机会 ，让他们能够深度 参与到这个项⽬的决策或创意环节。这样可以增强他们的主⼈翁意识 ，也会给整个项⽬组带来最⼤的收 益。
3. 中⽴者（灰⾊部分） ：对待这类⼈ ，总体原则就是 ，在条件合适时 ，进⼀步将其转化为⽀持⼒量。但如
果你精⼒有限 ，可以先不管。
如果你想对这类⼲系⼈有进⼀步的了解 ，我再给你分享⼀个问题列表 ，你要重点关注⼀下我标为红⾊的部 分。
“⾼利益-低权⼒”代表：项⽬组成员
这是与项⽬结果结果直接相关 ，但是对决策影响不⼤的⼀类⼈ ，⼴⼤的项⽬组成员就属于这个象限的典型代 表。你可以借助三类问题 ，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。
这些问题可以帮你了解项⽬的规划和实施过程 ，找出那些没有做到位的地⽅ ，弄清楚项⽬组成员当前最希望 通过项⽬管理看到的变化。这些痛点和渴望 ，会成为你在团队中促发改变的有⼒抓⼿ ，帮助你找准突破点 ， 集中发⼒。
有位创业团队的同学给我留⾔说 ，他认为 ，现在团队扩⼤之后 ，最⼤的痛点就是开发流程不规范 ，但是却得 不到⽼板的重视。那么在这种情况下 ，对项⽬组成员的访谈或集体复盘 ，就是很有效的⽅法。你可以让更多
完善改进的声⾳和⼒量汇聚起来 ，这样⼀来 ，就能争取到更多的关注和资源⽀持。
管理这类⼲系⼈的核⼼，就是要做到项⽬事项的随时告知，及时通报项⽬的进展和困难。 在专栏的第7讲 中 ，我会分享给你进展同步的⽅法 ，教你学会⽤数据说话。
“低利益-低权⼒”代表：外围⽀持⼈员
我们通常会把⼀些复杂度低⽽且⾮核⼼的⼯作 ，转交给外围⽀持⼈员 ，⽐如 ，设计外包、技术外包⼈员等。 在不影响项⽬的前提下 ，你可以花最⼩的⼒⽓对他们进⾏监督。 ⽐如 ，你可以跟他们提前约定好 ，每天或者 每周进展汇报的格式和内容 ，确保他们的⼯作职责和任务明确 ，进展符合预期就可以了。
总结
今天 ，我主要介绍了启动过程中的⼀项重要活动 ，叫作识别项⽬⼲系⼈。 四象限的⼲系⼈分析法 ，就相当于 ⼀个指导原则 ，可以帮助你明确地管理每⼀类⼈的预期。不管你的项⽬是否已经在进⾏中 ，我都建议你对典 型的⼲系⼈进⾏分类和访谈 ，深⼊地了解⼲系⼈的核⼼诉求（重点关注哪些 ，对项⽬有哪些预期） ，从⽽制 定出合理的⼲系⼈沟通管理计划（包括频率、⽅式、 内容）。
