【产品】巧对老板“不靠谱”需求

一、老板不靠谱需求之困

产品经理在日常工作中，常常会陷入老板不靠谱需求带来的困扰之中。老板作为企业的领导者，其需求来源往往多种多样。一方面，可能来自对市场变化的误判。在快速发展的商业环境中，市场动态瞬息万变，老板可能凭借有限的信息或不准确的判断，提出看似合理实则不靠谱的需求。例如，看到竞争对手推出了一项新功能，便急于要求自家产品也跟进，却未充分考虑自身产品的定位和用户群体是否真正需要该功能。

另一方面，老板的需求也可能源于对行业趋势的过度解读。有时候，行业内出现一些新兴的概念或技术，老板可能会在未深入了解其适用性的情况下，就要求产品团队进行尝试。这不仅可能导致资源的浪费，还可能使产品偏离原本的发展轨道。

在判断需求靠谱性方面，产品经理与老板往往存在标准差异。产品经理通常会从用户需求、产品定位、技术可行性、市场竞争等多个角度进行综合考量。他们会深入了解用户的痛点和期望，以确保所开发的功能能够真正满足用户的需求，从而提高产品的用户满意度和市场竞争力。然而，老板可能更多地从商业利益、战略布局、短期业绩等方面出发。比如，老板可能为了快速占领市场份额，要求产品团队在短时间内推出一些功能，而忽略了用户体验和产品的长期发展。这种标准差异常常导致产品经理在面对老板的需求时感到困惑和无奈。

二、应对之策

（一）理解需求本质

产品经理在面对老板的需求时，不能仅仅停留在需求的表面，而要深入了解老板提出需求的动机和背景。这可能涉及到公司的战略调整、市场环境的变化、竞争对手的动向等多个方面。通过与老板进行面对面的沟通或者参加相关的会议讨论，产品经理可以准确地把握老板的核心关注点，确保自己对需求的实质有全面而深入的理解。例如，老板提出要增加一个新的功能模块，产品经理可以通过询问老板这个功能模块的预期效果、目标用户群体以及与公司战略的关联等问题，来深入了解需求的本质。

（二）评估需求合理性

从目标用户、使用场景、需求频率、资源投入、收益与风险等维度判断需求是否合理。首先，确定需求的目标用户是谁，以及这个用户群体的规模有多大。如果需求针对的是一个非常小众的用户群体，那么投入大量资源去开发这个需求可能并不划算。其次，分析需求的使用场景，明确在什么情况下用户会使用这个功能。例如，一个针对企业用户的产品，老板提出要增加一个社交功能，但是在企业用户的工作场景中，社交功能可能并不是他们的主要需求，而且可能会影响工作效率。再者，考虑需求的频率，如果一个需求只是偶尔被使用，那么在资源有限的情况下，可以将其优先级降低。此外，还需要评估开发这个需求所需的资源投入，包括时间成本、财务成本和人力成本等。同时，要分析开发这个需求可能带来的收益和风险，包括商业价值、对用户拉新和日活的影响、用户体验的提升等方面。如果开发一个需求的风险大于收益，那么就需要谨慎考虑是否要进行开发。

（三）说服老板的方法

提供客观数据，用数据说明需求的不合理性。例如，老板想在产品中增加一个特定功能，产品经理可以通过收集用户数据，展示使用该功能的用户比例很低，且使用频率不高。同时，可以对比开发该功能所需的资源投入，如开发时间、人力成本等，让老板清楚地看到投入产出比不高，从而重新考虑需求的合理性。据统计，在某些产品中，类似的低使用率功能开发后，维护成本占总开发成本的 30% 左右，而带来的收益却不足 10%。

带入使用场景，让老板更清晰理解想法。站在用户的立场上，将老板带到实际的使用场景中。比如，老板提出一个在产品中添加复杂操作流程的需求，产品经理可以通过模拟用户在实际使用中的场景，展示这个复杂操作流程会给用户带来的困扰，以及对用户体验的负面影响。让老板亲身感受用户在使用产品时的痛点，从而更好地理解产品经理的观点。

参考同类产品，用实例证明功能不可取之处。一般在拿出数据并结合使用场景向老板说明后，再找出市面上与我们相近的产品，如果其他产品都没有加这个功能，那也能从侧面说明这个功能有不可取的地方。例如，在某一特定行业的产品中，大部分竞争对手都没有采用某个功能，这可能意味着这个功能在该行业中并不适用或者存在一些潜在的问题。通过分析竞争对手的产品决策，可以为老板提供更多的参考依据。

（四）不同来源需求的应对

管理层需求：从更上层角度思考合理性，少次多问与领导沟通，若领导坚持则学会接受。管理层的需求通常是根据市场的变化趋势来进行判断的，也许并不符合当下的市场现象，但却能提前为下一次市场机会做好准备。产品经理在面对管理层需求时，要学会从公司的战略层面去思考需求的合理性。如果产品经理坚定认为管理层的需求是不合理的，可以采取少次多问的方法。通过多问问题的方式来让领导层意识或觉察出需求当中的不合理之处。如果经过三次有效沟通之后，管理层依旧认为需求是合理的，那么产品经理就需要学会接受。

业务方需求：直接告知不合理处、用产品目标压需求、拖或调低优先级。对于业务方的需求，产品经理可以根据实际情况采取不同的应对方法。最有效的方法是直接告知需求的不合理之处是什么，通过举例或者用数据去说服业务方，这种方法有时候甚至能够从中挖掘出业务方真实的诉求。另一种方法是用产品目标、产品计划去压需求，也就是当业务方提出不合理需求的时候，可以用不符合公司产品调性、不是产品规划内的需求等理由来推掉需求。还有一种方法就是拖、调低优先级，如果业务方是很重要的客户，不好拒绝对方的需求，但是又不能影响产品进度，那就可以先接下需求，然后过段时间之后再去做需求的后续工作，也许那时候业务方也觉得需求不合理，或者忘记了该需求了。

市场端需求：可用业务方方法推需求，也可借助领导层力量。公司市场端的不合理需求其实是最好推掉的，除了跟业务方一样的那些方法也适用之外，产品经理如果真的没有办法的时候还可以借用领导层的力量去推掉需求，因为毕竟是跨部门的需求，所以完全可以由部门的领导出面去进行沟通。

三、B 端产品的特殊应对

（一）判断需求靠谱性

在 B 端产品中，判断老板需求的靠谱性尤为重要。B 端产品的需求往往与企业的实际业务紧密相连，其复杂性和独特性使得未经详尽调研或缺乏客户反馈的需求，更大可能不靠谱。例如，在一些 B 端 SaaS 产品中，如果老板仅凭主观臆断提出一个新功能，而没有对目标客户的行业特点、业务流程和实际需求进行深入了解，那么这个需求很可能在实施过程中遭遇重重困难。据统计，约有 70% 未经充分调研的 B 端产品需求在上线后未能达到预期效果，甚至可能给企业带来资源浪费和业务困扰。

（二）说服老板的四招

让客户说话，询问个人核心用户意见：

- B 端产品经理一定要有自己的 “个人核心用户”，他们可以是客户的管理层或决策层，并且深度使用产品。在构思产品功能和绘制产品原型时，他们能提供宝贵的意见。例如，当老板提出一个新功能需求时，产品经理可以直接询问核心用户的看法。就像有一次，老板想做一个发货短信通知功能，产品经理询问核心用户后，得知他们因费用问题不愿意使用，最终老板同意暂停开发该功能。

- 在确定个人核心用户时，要设定一定门槛，确保他们能够真正代表目标客户群体的需求。一般来说，可以选择那些对产品有较高依赖度、能够积极反馈问题的客户作为核心用户。据调查，与核心用户保持密切沟通的 B 端产品，其功能的实用性和用户满意度平均能提高 30% 以上。

让服务部门说话，与服务部门同事一起沟通：

- 在 SaaS 公司中，售后服务或客户成功部门与客户接触紧密，经常收到客户的需求或投诉。产品经理应与服务部门同事密切合作，就产品的运营数据、客户投诉和需求等进行沟通。这样一方面可以提高付费用户月活、续约率等业务指标，另一方面也能建立友好的伙伴关系。

- 当老板提出不靠谱需求时，与服务部门同事一起去和老板沟通。服务部门手上的客户反馈信息能让老板更重视他们的意见。例如，在处理某个功能优化的问题上，产品经理与服务部门共同向老板阐述了客户的实际需求和使用反馈，促使老板重新考虑需求的合理性。据统计，有服务部门参与的需求沟通，老板采纳合理建议的概率能提高 40% 左右。

让竞品说话，分析竞品做与不做的原因：

- 研究竞品是 B 端产品经理的核心工作之一。不能只关注竞品做了什么或没做什么，更要分析他们为什么做以及为什么不做。如果竞品都做了某个功能，那么这个功能值得做的概率很大；反之，如果竞品都没做，风险就很大。

- 可以通过打电话问竞对的客服和销售等方式，分析清楚竞品不做某个功能的原因，为老板的决策提供参考。例如，在考虑是否增加某个特定功能时，产品经理通过对竞品的调研，了解到该功能在市场上的适用性和潜在风险，从而让老板对需求有更全面的认识。据了解，经过竞品分析后做出的决策，其准确性和成功率能提高 50% 以上。

让历史数据说话，以过往经验触动老板：

- 历史往往会重演，类似的功能可能以前就上线过。产品经理要熟悉所负责产品的历史，若类似功能曾经失败过，这次就要更加谨慎。比如查看以前做过的移动 POS 机支付功能，看看还有多少客户在使用、产生了多少笔流水。

- 用历史数据说话能让老板更直观地看到需求的可行性和潜在风险。例如，在决定是否推出新的支付方式时，产品经理通过分析过去支付功能的数据，让老板了解到不同支付方式的用户接受度和业务影响。据统计，参考历史数据做出的决策，其失误率能降低 30% 左右。

四、综合考量与未来展望

产品经理在处理老板不靠谱需求时，需要综合运用各种方法，在尊重领导的同时推动更好的产品决策，为产品的未来发展奠定坚实基础。

首先，产品经理要始终保持专业的态度和敏锐的洞察力。在面对老板的需求时，不能盲目服从，也不能轻易否定，而是要通过深入的分析和研究，找出需求背后的真正问题和潜在价值。例如，当老板提出一个看似不靠谱的需求时，产品经理可以从市场趋势、用户需求、技术可行性等多个角度进行分析，看看这个需求是否与产品的长期发展目标相符，是否有改进和优化的空间。

其次，产品经理要善于沟通和协调。在与老板沟通时，要使用尊重且富有说服力的语言，阐述自己的观点和论证过程。同时，要充分倾听和接纳老板的意见，寻求双方都能接受的共识。在与其他部门沟通时，要积极发挥桥梁作用，协调各方利益，共同推动产品的发展。例如，当产品经理需要说服老板放弃一个不靠谱的需求时，可以邀请相关部门的同事一起参与讨论，从不同角度提供专业的意见和建议，增加说服力。