一、量化工作的重要性
产品经理作为企业中连接各方的关键角色，量化工作具有重大意义。首先，量化工作能清晰呈现工作成果。在日常工作中，产品经理的任务繁多且复杂，涉及需求分析、产品规划、项目推进等多个环节。如果没有量化的指标，工作成果往往难以直观地展现出来。例如，通过量化业务数据，如订单量、销售额等，可以明确产品经理的工作对公司收益的贡献；通过量化用户数据，如新增用户数、活跃用户比例等，可以看出产品经理在提升用户体验和产品吸引力方面的努力。
其次，量化工作有助于提升产品经理自身价值。在竞争激烈的职场环境中，只有能够清晰展示自己价值的人才能脱颖而出。当产品经理能够用具体的数据说明自己的工作成果时，无论是在绩效考核、年终总结还是在晋升机会面前，都更有说服力。以一位负责 APP 的产品经理为例，通过数据分析找出用户询价流失环节，将订单转化率提升了 200%，这不仅得到公司肯定，也为自己的职业发展积累了宝贵经验。
最后，量化工作为产品经理的职业发展奠定基础。明确的量化指标可以帮助产品经理更好地规划自己的职业发展路径。通过不断努力提升各项量化指标，产品经理可以逐步提升自己的专业能力和综合素质，向更高的职业目标迈进。同时，量化工作也能让产品经理在工作中更加有针对性地学习和成长，不断弥补自己的不足，为未来的职业发展做好充分准备。
二、量化工作的方法
（一）增收益体现核心价值
- 显性收益的业务数据，如订单量、销售额等，体现产品功能对业务运转的支撑价值。
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- 以产品销售量为例，根据搜索素材中的数据，产品销售量是衡量产品经理工作成果的重要指标之一。如产品经理负责的产品上线后，通过对业务数据的分析，明确产品功能对订单量的提升作用。假设某产品上线前，公司每月订单量为 1000 单，产品上线后，订单量增长至 1500 单，这其中产品功能的支撑功不可没。产品经理可以明确指出，新上线的功能优化了用户下单流程，提高了用户体验，从而促进了订单量的增长。
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- 除了订单量，销售额和 GMV（网站成交金额）等指标也能直观体现产品的收益情况。产品经理可以通过分析产品功能对销售额和 GMV 的贡献，量化自己的工作成果。例如，通过推出新的促销活动功能，提高了用户的购买转化率，从而使销售额增长了 30%。
- 隐性收益的用户数据，包括带来新增用户、提升用户活跃度及转化率等。
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- 搜索素材提到，通过优化产品设计，可以提升带来收益的关键转化率。比如，产品经理负责的 APP 通过数据分析找出用户询价流失的环节，在零推广情况下将订单转化率提升了 200%。这不仅为公司带来了实际收益，也体现了产品经理的专业能力。
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- 隐性收益还包括带来新增用户和提升用户活跃度等方面。例如，产品经理推出的新功能吸引了大量新用户注册，使新增用户数增长了 50%。同时，通过优化产品的交互设计，提高了用户的使用时长和留存率，日活跃用户 / 月活跃用户提升了 20%。
（二）降成本大有发挥空间
- 对用户的价值，提升工作效率、节省人日，统计使用频率和时长等数据。
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- 从用户角度看，产品经理可以通过数据统计，展示产品对用户工作效率的提升。比如，原先 1 个人做某工作得花 2 天才能完成，用了系统后半天就能搞定，大大节省了人日。同时，统计有多少相关人员在使用产品（占比多少）以及他们的使用频率和使用时长。例如，通过对某 B 端后台产品的统计，发现有 80% 的相关人员在使用该产品，平均每周使用频率为 5 次，每次使用时长为 2 小时。
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- 这些数据不仅能体现产品的实用性，也能反映产品经理在提升用户效率方面的努力。
- 对团队的贡献，整理模板推广，提升效率节省成本，可从效率和使用数据评估。
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- 产品经理可以通过总结实用的方法、规范或模版，在团队中推广，提升工作效率，节省时间成本。例如，在做 H5 充值页面需求时，整理出通用模版，使后续类似需求的处理时间从 1 天缩短至 1 小时。通过对效率数据的评估，可以明确这种方法对团队的贡献。假设在推广模板前，团队处理类似需求的平均时间为 8 小时，推广后缩短至 2 小时，效率提升了 4 倍。
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- 同时，从使用数据方面评估，如统计团队成员使用模板的次数和反馈情况。如果团队成员在一定时间内使用模板处理了 50 个需求，且反馈良好，说明模板的推广确实提高了团队的工作效率，节省了成本。
（三）讲付出过程同样重要
量化工作过程，如负责产品数量、迭代版本数、处理需求数、调研用户数等，体现工作量和工作态度。
- 产品经理可以明确列出自己负责的产品数量和迭代版本数。例如，负责 3 个产品，在一年内进行了 5 次版本迭代。通过对每个版本的功能改进和优化进行详细说明，展示自己在产品管理方面的努力。
- 统计处理的需求数和完成的需求数。假设在一年内接到 100 个需求，处理了 90 个，完成了 80 个。同时，说明需求的粒度适中，大部分需求具有一定的复杂性和挑战性。
- 记录调研访谈的用户数和设计的产品功能方案数。如调研访谈了 50 个用户，根据用户反馈设计了 20 个产品功能方案，并输出了 15 份需求文档。此外，还可以统计做团队分享的次数，如一年做了 10 次团队分享，分享内容涵盖产品经验、行业动态等方面。这些数据不仅体现了工作量，也反映了产品经理的工作态度和团队合作精神。
三、B 端产品经理的特殊考量
（一）B 端中后台产品经理工作特点与挑战
B 端中后台产品经理的工作面临着诸多特点与挑战。需求多变是常态，企业客户的业务需求往往随着市场环境、行业趋势以及自身发展阶段的变化而不断调整。这就要求产品经理具备快速响应和灵活应变的能力，以确保产品能够满足客户不断变化的需求。
技术复杂也是一大难题。B 端产品通常涉及到企业内部的复杂业务流程和多个系统的集成，需要产品经理对技术有一定的了解，以便更好地与技术团队沟通协作。例如，在开发一款企业级的 ERP 系统时，产品经理需要了解数据库管理、系统架构设计、接口开发等技术知识，才能有效地推动项目进展。
跨部门协作更是不可或缺。B 端产品的开发往往需要多个部门的共同参与，包括销售、市场、技术、客服等。产品经理需要与这些部门密切合作，协调各方资源，确保产品能够顺利推向市场并为客户提供优质的服务。例如，在产品推广阶段，产品经理需要与销售部门合作，了解客户需求，制定营销策略；与技术部门合作，解决产品上线后的技术问题；与客服部门合作，收集客户反馈，不断优化产品。
由于这些特点，B 端中后台产品经理的工作难以量化。与 C 端产品不同，B 端产品的价值往往体现在提高企业效率、降低成本等方面，这些效果难以直接用数据来衡量。例如，一款企业级的项目管理系统，虽然可以提高团队的协作效率，但很难准确地计算出具体的效率提升值。因此，B 端产品经理需要从多个维度来衡量自己的工作价值，如客户满意度、业务流程优化程度、成本节约情况等。
（二）适合 B 端产品经理的绩效指标和评估方法
从成本和效益两个维度拆解，B 端产品经理可以找到适合自己的绩效指标和评估方法。
在降低成本方面，运营成本是一个重要指标。通过优化产品的设计，减少不必要的功能和流程，可以降低运营成本。例如，一款企业级的办公自动化系统，通过整合多个功能模块，减少了系统的复杂性，降低了运营维护成本。根据搜索素材中的数据，定向人群分析系统减少了信息流投放的成本，这也是运营成本降低的一个例子。
人力成本的降低也是关键。通过自动化、智能化和工作流程优化，减少人工的接入，从而降低人力成本。比如，预警系统取代人工频繁查询线上数据和通知，可以释放原来的运营人员去进行业务数据的追踪和优化。假设某企业在使用预警系统前，需要 5 名员工专门负责数据查询和通知工作，使用预警系统后，这部分工作可以由系统自动完成，节省了人力成本。
时间成本的减少同样不可忽视。减少完成某些任务所需的时间，间接降低时间成本。比如加入新流程后，平均订单处理时间由 5 分钟缩短至 2 分钟。这不仅提高了工作效率，也降低了企业的运营成本。
在提升效益方面，工作效率是一个重要指标。优化工作流程提高操作效率，能够更快响应企业和客户需求。这种一般是需要系统有明显的新功能和重构变化才可以看出的。例如，一款企业级的客户关系管理系统，通过优化销售流程，提高了销售团队的工作效率，从而增加了企业的销售收入。
满意度的提升也至关重要。提升用户体验，增加用户满意度，在 B 端 C 化的当下，不管是对外还是对内的用户，都想要有更好的用户体验。例如，通过改进产品的界面设计和交互体验，提高用户的满意度。根据搜索素材中的数据，满意度的提升可以增加用户的忠诚度，从而为企业带来长期的效益。
决策效益的提高也不容忽视。通过搭建的数据分析模块，帮助企业做出更精准的市场和运营决策，这部分是会有立竿见影的效果的，需要及时跟进评估。例如，一款企业级的数据分析系统，通过对销售数据的分析，为企业提供了精准的市场趋势预测，帮助企业制定了更有效的营销策略。
此外，还有一些隐形的效益指标，如业务扩展性、风险控制和创新能力等。业务扩展性是指设计的系统能够支持业务快速扩展，适应市场变化，足够标准化和灵活。风险控制是指通过系统化管理和监控，降低业务风险，保障业务运营的稳定性。创新能力是指一个系统能够利用上最新的技术和热点，实现企业能力和形象上的提升。这些指标虽然难以直接量化，但对于企业的长期发展具有重要意义。
四、量化工作的步骤
（一）需求管理全流程
需求管理是产品经理工作的重要组成部分，涵盖需求产生、分析、优先级确定、开发与测试、验证和结项六个方面，确保需求管理的有效性。
- 需求产生：产品经理的需求来源渠道众多，如业务部门、外部客户、研发、产品、运营、运维、老板等。以业务部门为例，业务目标是需求的起点，业务为了完成目标制定业务策略，当发现现有系统能力不支持业务策略时，就会产生业务痛点。业务痛点代表在完成业务目标时遇到的问题或障碍，与业务目标关联性越强的痛点越容易产生业务需求。其他渠道也遵循类似的需求产生逻辑。
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- 根据搜索素材中的数据，业务部门、外部客户、研发等渠道产生需求的原因各不相同。业务部门在制定业务目标时，若产品功能无法支持业务目标实现，则会产生需求；外部客户在新的业务合作或已合作业务进行优化时会产生需求；研发部门在技术升级或技术架构调整需要产品经理配合时会产生需求。
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- 例如，某企业的业务部门制定了提高销售额的业务目标，在实施过程中发现现有的产品功能无法满足客户个性化需求，从而产生了对产品进行定制化开发的需求。
- 需求分析：通过分析需求产生过程，识别真正的需求并排除虚假的需求。可以使用 5why 分析法分析需求产生过程，保证需求的真实可靠。
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- 例如，当接到一个需求时，产品经理可以问自己：业务目标是否合理？目标是否过高或者过低？是否可量化？通过这样的问题，深入分析需求产生的原因，确保需求的真实性。
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- 假设某产品经理接到一个需求，要求增加一个新功能。通过分析发现，业务目标是提高用户活跃度，但增加这个功能并不能直接提高用户活跃度，而是业务部门的一种主观想法。经过进一步分析，发现通过优化现有功能的用户体验可以更好地提高用户活跃度，从而排除了这个虚假需求。
- 优先级确定：根据需求的重要性和紧急程度确定优先级。可以使用 KANO 模型等定性分析工具对用户需求进行分类和排序，确定哪些需求是必须满足的，哪些需求是可有可无的。
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- 例如，根据 KANO 模型，将用户需求分为基本需求、期望需求和兴奋需求。基本需求是用户认为产品必须具备的功能，如产品的稳定性和安全性；期望需求是用户希望产品具备的功能，如产品的易用性和高效性；兴奋需求是用户意想不到的功能，如产品的创新性和个性化。
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- 假设某产品经理在确定需求优先级时，发现一个需求是提高产品的响应速度，属于期望需求；另一个需求是增加产品的个性化推荐功能，属于兴奋需求。根据产品的当前阶段和资源情况，确定先满足提高产品响应速度的需求，再考虑增加个性化推荐功能。
- 开发与测试：在开发过程中，产品经理需要跟进项目进度，确保需求按照计划实现。同时，要与测试团队密切合作，确保产品质量。
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- 例如，产品经理可以制定项目计划，明确各个阶段的任务和时间节点，并定期召开项目会议，了解项目进展情况。在测试阶段，产品经理可以参与测试用例的编写，确保测试覆盖全面。
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- 假设某产品在开发过程中，产品经理发现开发进度滞后，及时与开发团队沟通，调整项目计划，确保产品按时上线。在测试阶段，产品经理发现一个严重的 bug，及时协调开发团队进行修复，保证产品质量。
- 验证：在需求上线后，产品经理需要对需求进行验证，确保需求实现的效果符合预期。可以通过数据分析、用户反馈等方式进行验证。
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- 例如，产品经理可以分析上线后的业务数据，如订单量、销售额等，看是否达到了预期的目标。同时，收集用户反馈，了解用户对新功能的使用感受和意见建议。
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- 假设某产品上线了一个新功能，产品经理通过数据分析发现订单量增长了 20%，达到了预期目标。同时，收集用户反馈，发现用户对新功能的满意度较高，进一步验证了需求的有效性。
- 结项：在需求完成后，产品经理需要对整个需求管理过程进行总结和反思，为下一次需求管理提供经验教训。
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- 例如，产品经理可以总结需求管理过程中的成功经验和不足之处，如需求分析是否准确、优先级确定是否合理、开发与测试过程中是否存在问题等。同时，对需求实现的效果进行评估，看是否达到了预期的目标。
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- 假设某产品经理在完成一个需求后，总结发现需求分析不够深入，导致开发过程中出现了一些问题。通过反思，产品经理决定在今后的需求管理中加强需求分析的力度，提高需求管理的质量。
（二）岗位职责中的量化要点
从市场调研、产品定义及设计、项目管理、产品宣介、产品市场、产品生命周期管理六个方面明确产品经理职责中的量化内容。
- 市场调研：通过调研了解市场需求、确定目标用户、确定产品核心，为更好地制订 MRD 提供依据。可以量化的指标包括调研的用户数量、收集的有效需求数量、调研报告的质量等。
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- 例如，根据搜索素材中的数据，产品经理可以通过问卷调查、用户访谈、入户观察等方式进行市场调研。假设某产品经理在一个月内调研了 100 个用户，收集了 50 个有效需求，并撰写了一份高质量的调研报告，为产品的后续发展提供了有力的支持。
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- 产品经理可以设定目标，如每月调研一定数量的用户，收集一定数量的有效需求，并确保调研报告的质量达到一定的标准。
- 产品定义及设计：确定产品需要做哪些事情，包括产品的愿景、目标市场、竞争分析、功能描述等。可以量化的指标包括产品功能的数量、产品用例的数量、产品设计的迭代次数等。
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- 例如，某产品经理负责的产品有 20 个核心功能，50 个产品用例，在产品设计过程中进行了 3 次迭代，不断优化产品的用户体验。
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- 产品经理可以明确产品的功能规划，设定产品用例的数量目标，并根据用户反馈和市场变化及时进行产品设计的迭代。
- 项目管理：带领团队在预算内按时开发并发布产品。可以量化的指标包括项目进度的按时完成率、项目成本的控制情况、项目团队的满意度等。
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- 例如，某产品经理负责的项目按时完成率达到 90%，项目成本控制在预算的 10% 以内，项目团队的满意度达到 80%。
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- 产品经理可以通过制定详细的项目计划、合理分配资源、及时解决项目中的问题等方式，提高项目管理的质量，确保项目按时、按质、按量完成。
- 产品宣介：向内部同事和外界宣传产品的优点、功能和目标市场。可以量化的指标包括宣介的次数、宣介的覆盖范围、宣介的效果等。
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- 例如，某产品经理在一个月内进行了 5 次产品宣介，覆盖了公司内部的各个部门和外部的一些潜在客户，宣介的效果通过用户反馈和市场反应进行评估。
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- 产品经理可以制定宣介计划，定期向内部同事和外界宣传产品，提高产品的知名度和影响力。
- 产品市场：对外传播产品信息，包括制作产品数据表、手册、网站等。可以量化的指标包括产品市场材料的制作数量、产品市场活动的参与人数、产品的曝光度等。
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- 例如，某产品经理制作了 10 份产品数据表、5 份产品手册、一个产品网站，参与了 3 次产品市场活动，产品的曝光度达到了一定的水平。
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- 产品经理可以通过制作高质量的产品市场材料、积极参与产品市场活动等方式，提高产品的市场占有率和品牌知名度。
- 产品生命周期管理：管理产品从概念化到退出市场的整个生命周期。可以量化的指标包括产品的市场占有率、产品的迭代次数、产品的生命周期长度等。
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- 例如，某产品经理负责的产品市场占有率达到了 30%，在产品生命周期内进行了 5 次迭代，产品的生命周期长度为 3 年。
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- 产品经理可以通过不断优化产品、拓展市场、延长产品的生命周期等方式，提高产品的竞争力和市场占有率。
五、量化工作的全面性
（一）流程量化
流程量化使得工作变得有章可循，极大地提高了工作效率和产出的一致性。在产品经理的工作中，流程量化可以体现在多个方面。
例如，在需求管理流程中，第一步明确需求来源，记录不同渠道需求产生的数量和频率，如每月业务部门提出的需求数量、外部客户反馈的需求次数等。第二步进行需求分析，设定分析的时间标准和质量要求，如在 48 小时内完成需求分析，并确保分析报告的准确性达到 90% 以上。第三步确定需求优先级，制定明确的优先级评估标准，如根据 KANO 模型将需求分为不同等级，并规定每个等级需求所占的比例范围。第四步开发与测试，明确开发和测试的各个阶段时间节点和质量指标，如开发阶段在规定时间内完成功能开发，测试阶段发现的 bug 数量不超过一定数值。第五步验证需求，设定验证的时间期限和效果标准，如在需求上线一周内进行验证，业务数据提升达到一定比例。第六步结项总结，规定总结报告的内容和提交时间，如在需求完成后 48 小时内提交总结报告，报告中包含成功经验和改进措施等方面的内容。
通过对这些流程进行量化，产品经理可以更好地掌控工作进度，提高工作质量，确保需求管理的有效性。同时，也便于团队成员之间的协作和沟通，提高整体工作效率。
（二）成交量化
成交量化能够提升产品的成交可能性，为产品经理的工作带来更直接的成果。对于产品经理来说，成交量化可以从多个角度入手。
首先，在产品的推广和销售过程中，要明确客户的需求和痛点，通过市场调研和用户反馈，确定客户最关注的产品特性和功能。例如，根据搜索素材中的数据，有两家饮水机厂商在商场卖饮水机，如果想让用户 100% 买 A 的饮水机，可以采取降价为 1 元、零元赠送、买产品送女朋友等方式吸引用户。虽然这些方式在实际操作中可能不太现实，但可以从中得到启发，了解客户的需求和心理。
其次，要对客户跟进流程和服务流程进行量化。比如第一次见客户时，需要带名片、公司介绍图册、公司介绍 PPT、迷你版投影仪、工衣等硬件，以及牢记公司经典案例、公司实力等软件内容。可以设定每个环节的执行标准和时间要求，确保在与客户接触的过程中给客户留下良好的印象。
最后，谈单过程也可以进行量化。整理客户常见的问题，形成 FAQ（客户答疑），让销售人员百分百背过，确保客户问任何问题都能得到及时准确的回答。例如，设定销售人员在谈单过程中回答客户问题的准确率不低于 95%，谈单时间控制在一定范围内等量化指标。
通过成交量化，产品经理可以更好地指导产品的推广和销售工作，提高产品的成交率，为公司带来更多的收益。
（三）结果量化
结果量化能够让工作目标可量化，使产品经理在工作中更加明确自己的努力方向和成果预期。结果量化可以涵盖多个方面，包括公司的业务指标、团队的工作成果以及个人的绩效表现等。
在公司层面，可以量化的指标包括产品的市场占有率、销售额、利润等。例如，设定产品在一年内市场占有率提高 20%、销售额增长 30%、利润增加 50% 等具体目标。通过对这些指标的量化，可以明确公司的发展方向和产品经理的工作重点。
在团队层面，可以量化的指标包括项目的完成情况、团队成员的满意度、工作效率等。比如，规定在一定时间内完成一定数量的项目，团队成员的满意度达到一定水平，工作效率提高一定比例等。
在个人层面，可以量化的指标包括负责的产品数量、迭代版本数、处理的需求数量、完成的项目数量等。例如，负责 3 个以上产品，一年内进行至少 5 次版本迭代，处理 100 个以上需求，完成 80% 以上的项目等。
通过结果量化，产品经理可以更好地评估自己的工作成果，发现工作中的不足之处，及时调整工作策略，为实现公司的目标和个人的职业发展打下坚实的基础。
